¿Cuanto cuesta el NO-CAMBIO?
El status quo no es gratis: la fricción, el talento perdido y las oportunidades invisibles cuestan más que cualquier transformación. Solo que nadie lo mide.
El costo del no-cambio: la ficción más cara que pagan las organizaciones
La mayoría de las empresas calculan obsesivamente el costo del cambio. Casi ninguna calcula el costo de quedarse quieta. Ese sesgo cognitivo les está costando fortunas.
Hay una pregunta que escucho en casi todas las reuniones de comité ejecutivo cuando se presenta una iniciativa de transformación: “¿Cuánto cuesta esto?” Es una pregunta legítima. Razonable. Responsable, incluso. Pero hay otra pregunta que casi nunca escucho: “¿Cuánto nos está costando no hacer nada?” Y esa omisión no es inocente. Es el síntoma de un sesgo sistemático que distorsiona la toma de decisiones en organizaciones de todo tamaño: la ilusión de que el status quo es gratis.
El no-cambio no aparece en ningún estado financiero. No tiene línea presupuestaria. No genera facturas. Y precisamente por eso es tan peligroso: es un costo que se paga todos los días, pero que nadie registra. ¿Dónde se esconde? En la fricción operativa acumulada. Cada proceso redundante, cada reporte manual que alguien reconstruye cada mes, cada workaround que “ya todos saben cómo funciona” consume horas que no se recuperan. Un estudio de Asana de 2023 estimó que el trabajador promedio pierde el 58% de su tiempo en “trabajo sobre el trabajo” — coordinación, búsqueda de información, reuniones de alineación. Gran parte de esa pérdida es deuda organizacional no atendida. En el talento que se va sin decir por qué. La rotación voluntaria rara vez se atribuye a “resistencia al cambio institucional”, pero cuando los mejores se van, muchas veces es porque se cansaron de empujar piedras cuesta arriba. El costo de reemplazo de un profesional calificado oscila entre 50% y 200% de su salario anual, dependiendo del rol. Multiplícalo por los que se fueron el último año. Ahora pregúntate cuántos se habrían quedado si la organización funcionara diferente. En las oportunidades que ni siquiera se ven. Este es el costo más insidioso: el que no se puede medir porque nunca llegó a existir. El cliente que no se ganó porque el proceso comercial era demasiado lento. El producto que no se lanzó porque “todavía no estamos listos”. El mercado que se entregó a un competidor más ágil.
La teoría prospectiva de Kahneman y Tversky demostró algo que los ejecutivos deberían tener tatuado en el antebrazo: las personas sienten las pérdidas con el doble de intensidad que las ganancias equivalentes. Esto tiene una consecuencia perversa en contextos organizacionales: cualquier cambio se percibe como riesgo de pérdida, mientras que el status quo se percibe como neutral — como si no costara nada. Pero el status quo no es neutral. Es una apuesta activa. Es decidir que el mundo de mañana se parecerá lo suficiente al de hoy como para que las mismas prácticas sigan funcionando. En 2010, esa apuesta podía ser razonable. En 2025, es temeraria.
Tres formas de calcular lo que no quieres ver Si el no-cambio no aparece en los reportes financieros, hay que buscarlo en otros lugares:
- El costo de la ineficiencia sostenida: Toma cualquier proceso central de tu operación. Estima cuántas horas-persona consume al mes. Ahora pregunta: ¿cuánto de eso es valor y cuánto es desperdicio estructural? Si no tienes el dato, ese mismo vacío ya es síntoma.
- El costo de la velocidad perdida.: Mide el time-to-value de tus iniciativas estratégicas: desde que se aprueba algo hasta que genera impacto real. Compáralo con tu competencia, o con lo que tú mismo lograbas hace cinco años. Si el número creció, estás pagando un impuesto invisible a la inercia.
- El costo del talento desperdiciado.: Haz una lista de las cinco personas más capaces de tu organización. Pregúntales —en serio, en privado— qué porcentaje de su tiempo dedican a trabajo que realmente aprovecha su capacidad. Si la respuesta promedio está por debajo del 50%, tienes un problema de asignación que ningún cambio cosmético va a resolver.
Las organizaciones que más hablan de estabilidad suelen ser las que más inestabilidad generan internamente. Porque cuando no hay cambio intencional, lo que hay es cambio reactivo: parches, crisis, reestructuraciones de emergencia, rotación forzada. El cambio es inevitable. La única pregunta es si lo gestionas o te gestiona. Las empresas que invierten en capacidad adaptativa — gobernanza clara, equipos con autonomía real, sistemas de información que reducen fricción — no eliminan la incertidumbre. La absorben mejor. Y eso, en un entorno volátil, es la única ventaja competitiva que no se puede copiar rápido.
Hay una versión políticamente correcta de este argumento que dice: “el cambio es difícil, pero vale la pena”. La versión honesta es más incómoda: el no-cambio también es difícil, pero no lo admitimos porque nos permite mantener la ilusión de control. Decidir no cambiar es cómodo en el corto plazo porque evita conflicto, evita inversión, evita la exposición de incompetencias acumuladas. Pero es una comodidad que se paga con intereses compuestos. El ejecutivo que pregunta “¿cuánto cuesta este proyecto de transformación?” está haciendo su trabajo. El que nunca pregunta “¿cuánto nos cuesta seguir como estamos?” está evitando el suyo.
Si tu organización siguiera exactamente igual durante los próximos tres años — mismos procesos, misma estructura, mismas capacidades — ¿en qué posición estaría frente al mercado? No me refiero a un escenario catastrófico. Me refiero al escenario base: el mundo cambia a su ritmo habitual, la competencia sigue moviéndose, la tecnología sigue avanzando. ¿Seguirías siendo competitivo? Si la respuesta honesta es “probablemente no”, entonces el costo del no-cambio ya está corriendo. Solo que nadie lo está midiendo. Y lo que no se mide, no se gestiona. Pero sí se paga.