Diseño organizacional: cuando la estructura es el problema

La estructura organizacional tiene una propiedad que la hace particularmente difícil de diagnosticar: rara vez aparece como causa directa de un problema. Los síntomas que produce — lentitud en decisiones, duplicación de esfuerzos, conflictos de jurisdicción, falta de accountability — se atribuyen a las personas, a la cultura o a la falta de herramientas. Cuando un proyecto se atrasa, la explicación es que el equipo no fue eficiente o que el gerente no priorizó. Cuando dos áreas producen trabajos contradictorios, la explicación es falta de comunicación. Cuando nadie asume la responsabilidad de un resultado, la explicación es un problema cultural. Pero frecuentemente, estas explicaciones son incompletas porque ignoran que la estructura de la organización — quién reporta a quién, cómo se agrupan las funciones, dónde se toman las decisiones — crea las condiciones que hacen probables estos problemas.

Galbraith (2014), en el Star Model, propuso que la organización es el resultado de cinco decisiones de diseño interdependientes: estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas. Cambiar cualquiera sin ajustar las demás produce incoherencias que el sistema experimenta como fricción. Una organización que cambia su estrategia hacia un modelo más orientado al cliente pero mantiene una estructura organizada por producto crea una contradicción: la estrategia exige coordinación horizontal entre áreas de producto para servir al cliente, pero la estructura incentiva optimización vertical dentro de cada producto. Las personas atrapadas en esa contradicción no tienen un problema de actitud — tienen un problema de diseño.

Mintzberg (1979), en “The Structuring of Organizations,” identificó los mecanismos de coordinación que las organizaciones usan para integrar el trabajo dividido: supervisión directa, estandarización de procesos, estandarización de outputs, estandarización de habilidades, y ajuste mutuo. Cada mecanismo tiene costos y limitaciones. La supervisión directa funciona cuando el supervisor tiene capacidad cognitiva para gestionar el trabajo de sus subordinados, pero se degrada cuando el span of control excede esa capacidad. La estandarización funciona cuando el trabajo es predecible, pero se vuelve contraproducente cuando el trabajo requiere adaptación al contexto. El ajuste mutuo funciona en equipos pequeños, pero escala mal en organizaciones grandes sin estructuras que lo faciliten.

El span of control — el número de personas que reportan directamente a un gerente — es una de las variables de diseño más discutidas y peor calibradas en organizaciones reales. La literatura de gestión ofrece rangos desde 3-5 para trabajo complejo hasta 15-20 para trabajo estandarizado, pero estos rangos son orientativos, no prescriptivos. El span adecuado depende de variables que rara vez se analizan formalmente: la homogeneidad del trabajo de los subordinados, el grado de interdependencia entre ellos, la madurez profesional del equipo, la complejidad de las decisiones que el gerente debe tomar, y la disponibilidad de sistemas de información que reduzcan la necesidad de supervisión directa.

En organizaciones latinoamericanas de sectores regulados, se observa un patrón recurrente: spans of control estrechos en los niveles superiores (el vicepresidente con 4 gerentes) y amplios en los niveles inferiores (el supervisor con 25 analistas). Esta configuración produce una estructura piramidal con exceso de niveles jerárquicos en la cúspide — donde cada nivel adicional agrega latencia a las decisiones que deben subir y bajar — y supervisión insuficiente en la base — donde la amplitud del span diluye la atención del supervisor sobre cada persona. La combinación produce organizaciones donde las decisiones estratégicas se toman lentamente porque deben atravesar múltiples niveles de validación, y las decisiones operativas se toman con supervisión insuficiente porque el supervisor no tiene capacidad de atención para 25 personas.

Cada nivel jerárquico que se agrega a una organización no solo agrega costo salarial — agrega latencia y distorsión. La latencia es directa: una decisión que debe subir tres niveles para aprobación tarda más que una que sube uno. La distorsión es más sutil: cada nivel que transmite información la filtra, la resume y la reinterpreta, de modo que la información que llega al decisor final no es la misma que la que existía en el punto de origen. Jaques (1989), en “Requisite Organization,” argumentó que la cantidad de niveles jerárquicos debe corresponder a la complejidad de las decisiones que la organización necesita tomar, y que los niveles que no corresponden a un salto genuino en complejidad decisional son redundantes — agregan costo sin agregar capacidad.

La ambigüedad de roles es otro problema estructural que se manifiesta como problema interpersonal. Cuando dos gerentes creen que una decisión les corresponde, o cuando ninguno cree que le corresponde, el problema aparece como “falta de comunicación” o “conflicto de personalidades.” Pero el problema real es que la organización no ha definido con claridad quién decide qué. Kates y Galbraith (2007) propusieron que la claridad de roles requiere definir no solo las responsabilidades de cada posición sino los derechos de decisión: para cada tipo de decisión, quién propone, quién aprueba, quién es consultado y quién es informado. El modelo RACI es la herramienta más conocida para esto, pero su implementación frecuentemente falla porque se llena como ejercicio burocrático sin las conversaciones difíciles necesarias para resolver las ambigüedades reales.

La paradoja de la eficiencia organizacional es que las estructuras diseñadas para control producen exactamente lo opuesto. Una organización con múltiples niveles de aprobación para decisiones de mediana importancia — compras por encima de cierto monto, contrataciones, cambios en procesos — crea cuellos de botella en los aprobadores que retrasan las decisiones hasta el punto donde la oportunidad se pierde o la urgencia obliga a buscar atajos. Los atajos — aprobaciones verbales que se formalizan después, decisiones tomadas sin la aprobación requerida, escalamientos informales a la persona “que puede resolver esto rápido” — no son señales de indisciplina sino de una estructura que no está calibrada para la velocidad que el negocio necesita.

El diagnóstico de problemas estructurales requiere un enfoque que va más allá del organigrama. El organigrama muestra las líneas de reporte — quién reporta a quién — pero no muestra cómo fluye el trabajo, dónde se toman las decisiones realmente, ni cuáles son las dependencias operativas entre áreas. Un análisis estructural funcional incluye al menos tres dimensiones: la dimensión formal (el organigrama y las descripciones de cargo), la dimensión de flujo (cómo se mueve el trabajo a través de las áreas) y la dimensión decisional (dónde se toman las decisiones que importan y cuánto tardan en tomarse).

La dimensión decisional es frecuentemente la más reveladora. Un ejercicio simple consiste en tomar las 10 decisiones más frecuentes que la organización toma — aprobar un crédito, lanzar un producto, contratar a alguien, cambiar un proceso — y mapear para cada una: quién inicia la solicitud, qué información se requiere, quién debe aprobar, cuántos niveles atraviesa, cuánto tarda típicamente, y qué porcentaje de las veces se aprueba tal cual vs. se modifica vs. se rechaza. Este mapeo revela patrones que el organigrama oculta: aprobaciones que agregan tiempo pero no agregan valor (el nivel que aprueba el 99% de las solicitudes sin modificación es un nivel redundante), información que debe recopilarse de múltiples fuentes porque la estructura fragmenta lo que debería estar junto, y personas que son cuellos de botella no porque sean ineficientes sino porque la estructura canaliza demasiadas decisiones a través de ellos.

El rediseño organizacional no es un ejercicio de mover cajas en un organigrama. Es un ejercicio de alinear la estructura con la estrategia, los flujos de trabajo con las dependencias reales, y los derechos de decisión con la capacidad y el contexto de quien decide. Las reorganizaciones que se hacen sin este análisis — motivadas por la llegada de un nuevo líder, por la moda de “aplanar la estructura,” o por la necesidad de reducir costos — frecuentemente producen una estructura diferente que tiene los mismos problemas, porque los problemas no estaban en las cajas sino en las conexiones entre ellas.

La resistencia al cambio estructural tiene una dimensión que va más allá de la resistencia genérica al cambio. Cambiar la estructura de una organización cambia relaciones de poder — quién tiene acceso a quién, quién controla qué recursos, quién aprueba qué decisiones. Las personas que pierden span of control, que pasan de reportar al director a reportar a un gerente, o que ven su área absorbida por otra, experimentan una pérdida que es simultáneamente profesional y personal. Esta dimensión política del diseño organizacional es la que hace que muchas reorganizaciones necesarias se pospongan indefinidamente — no porque la organización no sepa que su estructura es disfuncional, sino porque el costo político de cambiarla es alto y los beneficios son difusos y a mediano plazo.

Kates y Galbraith (2007) propusieron un principio que resume el dilema del diseño organizacional: no existe la estructura perfecta, solo existen trade-offs diferentes. Una estructura por producto optimiza el foco y la velocidad de entrega pero dificulta la coordinación entre productos para servir a clientes comunes. Una estructura por cliente optimiza la relación y la personalización pero duplica capacidades técnicas entre segmentos. Una estructura matricial intenta capturar ambos beneficios pero introduce complejidad de coordinación que requiere gerentes con habilidades de negociación superiores y sistemas de información que soporten la doble rendición de cuentas. La pregunta no es cuál estructura es mejor en abstracto sino cuál estructura produce los trade-offs más aceptables dada la estrategia, el mercado y las capacidades de la organización en este momento.

La estructura organizacional no es un problema que se resuelve una vez. Las organizaciones que funcionan revisan su diseño periódicamente — no para reorganizar por reorganizar, sino para verificar que las suposiciones bajo las cuales se diseñó la estructura siguen siendo válidas. Cuando el mercado cambia, cuando la estrategia se ajusta, cuando la organización crece o se contrae, la estructura que era funcional puede dejar de serlo. La capacidad de diagnosticar cuándo la estructura pasó de habilitadora a obstáculo — y la voluntad política de ajustarla — es una de las capacidades de gestión menos desarrolladas y más necesarias en organizaciones que operan en entornos que cambian con frecuencia.

Referencias

Galbraith, J. R. (2014). Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels (3rd ed.). Jossey-Bass.
Jaques, E. (1989). Requisite Organization: The CEO’s Guide to Creative Structure and Leadership. Cason Hall.
Kates, A., & Galbraith, J. R. (2007). Designing Your Organization: Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges. Jossey-Bass.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Prentice-Hall.