El Vacío de Ownership: Quién Conduce la Transformación Cuando Nadie Tiene el Mandato
La transformación organizacional falla más frecuentemente por ausencia de liderazgo operativo con mandato real que por falta de estrategia, presupuesto o tecnología.
El Instituto para el Desarrollo Directivo IMD planteó recientemente una observación que merece atención: en 2026, el COO desplazará al CIO, al CTO y al CMO como el líder más influyente en la adopción de inteligencia artificial dentro del C-suite. La razón es estructural, no coyuntural. La IA no es una inversión tecnológica; es una intervención en cómo opera el negocio. Y el COO es quien tiene el mandato sobre las operaciones.
El problema es que en una proporción significativa de empresas medianas latinoamericanas —y en particular en Panamá— el COO no existe como rol estructurado. No por descuido, sino por diseño: las estructuras ejecutivas de las empresas familiares, los conglomerados regionales y las subsidiarias de corporaciones internacionales suelen concentrar el mandato operativo en el CEO o en el accionista principal, con gerencias funcionales de primer nivel que tienen responsabilidad vertical pero no autoridad transversal.
Eso genera un vacío que se vuelve visible en el momento en que la organización intenta transformar algo que cruza más de una función.
La anatomía del vacío de ownership
El ownership —la propiedad real de un resultado, con el mandato y los recursos para alcanzarlo— no es un título. Es una combinación de tres condiciones que deben operar simultáneamente: autoridad para tomar decisiones que afectan a más de un área, acceso a los recursos necesarios para ejecutar, y exposición real a las consecuencias si el resultado no se logra.
Cuando alguna de las tres condiciones falta, el ownership es nominal. Y el ownership nominal es, en la práctica, ausencia de ownership.
En el modelo ejecutivo típico de las empresas de la región, las iniciativas transversales —transformación digital, implementación de sistemas, rediseño de procesos, proyectos de gobernanza— caen en una de tres categorías de asignación:
Se asignan a TI. El proyecto se convierte en un proyecto tecnológico. El gerente de TI tiene mandato técnico pero no tiene autoridad sobre los procesos de negocio ni sobre la conducta de las áreas funcionales. El proyecto avanza en la dimensión técnica y se estanca en la dimensión organizacional. Cuando los procesos no cambian, la tecnología no se usa como fue diseñada y los resultados no llegan.
Se asignan a un comité. Se forma un Comité de Transformación Digital, o un Comité de Innovación, o un Steering Committee con representantes de todas las áreas. Nadie tiene el mandato de decidir por encima de los demás. Las reuniones son frecuentes, los consensos son difíciles y las decisiones que requieren que un área ceda algo a favor del proyecto global se posponen indefinidamente. El comité no es una estructura de ejecución; es una estructura de coordinación sin poder de resolución.
Se asignan a un consultor externo. El consultor tiene expertise pero no tiene autoridad. Puede recomendar, facilitar, diseñar. No puede obligar a nadie a cambiar cómo trabaja. En el momento en que la recomendación choca con los intereses de un directivo interno, el consultor no tiene los recursos para resolver ese conflicto. La organización tampoco los tiene, porque nunca designó a nadie para hacerlo.
El costo real del ownership difuso
Solo el 17% de los ejecutivos globales considera que su organización es altamente capaz de ejecutar planes de transformación, según KPMG. Un tercio de los CEOs reconoce haber fallado en alcanzar los resultados esperados de iniciativas de transformación pasadas. Estas cifras no sorprenden a quienes han acompañado procesos de este tipo en la región, pero tampoco generan la respuesta que deberían: revisar el modelo de ownership, no solo el plan o la metodología.
El costo del ownership difuso no es solo el fracaso del proyecto específico. Es acumulativo.
Cada proyecto que no llega a resultado deja un residuo organizacional: equipos que aprendieron que las iniciativas de transformación son teatro, que lo importante es sobrevivir al proyecto sin comprometerse demasiado, que el mejor posicionamiento es el de “apoyo técnico” sin responsabilidad sobre el resultado. Ese aprendizaje se sedimenta en la cultura. Las siguientes iniciativas arrancan con ese peso.
El 43% de los empleados a nivel global considera que su organización es efectiva gestionando el cambio, según WTW 2023. En 2019, ese porcentaje era del 60%. La tendencia es descendente precisamente porque la acumulación de proyectos sin resultado erosiona la credibilidad del liderazgo como motor de transformación.
El modelo del COO como referencia, no como prescripción
La observación de IMD sobre el COO no es una prescripción de que todas las organizaciones deban crear ese rol. Es una señal sobre qué tipo de perfil y mandato necesita el liderazgo de la transformación.
El perfil que funciona tiene características definidas: conocimiento operativo real de los procesos que van a cambiar, autoridad formal para tomar decisiones que afectan a múltiples áreas, visibilidad directa ante el CEO o el accionista principal, y disponibilidad real —no declarada— para invertir tiempo en la iniciativa.
En empresas donde ese perfil no existe como cargo, puede construirse de otras formas. Algunos modelos que funcionan en contextos organizacionales de la región:
El CEO como sponsor operativo, no solo estratégico. En empresas medianas donde el CEO tiene capacidad real de involucramiento, el modelo más efectivo es el de un CEO que no solo aprueba el proyecto sino que participa en las revisiones de avance con frecuencia mensual o quincenal, toma las decisiones de desempate cuando hay conflicto entre áreas, y hace visible su compromiso con el resultado en la comunicación interna. Esto no es microgestión; es sponsoreo real.
El gerente funcional con mandato ampliado. En organizaciones con gerencias fuertes, el modelo alternativo es designar a un gerente con mandato explícitamente ampliado para el proyecto: autoridad para coordinar recursos de otras áreas, acceso directo al CEO para escalar decisiones que no puede tomar en su nivel, y accountability personal —no colectiva— sobre el resultado.
El arquitecto de transformación con poder de veto. Un rol que algunas organizaciones de la región están comenzando a establecer: una figura que no es el dueño funcional del resultado pero tiene autoridad para bloquear decisiones que comprometan la integridad del proyecto. Similar al papel de un chief of staff con mandato técnico.
Lo que no funciona, independientemente del modelo que se elija, es la ausencia de una persona con nombre y apellido que tiene el mandato real y las consecuencias reales.
Implicaciones para las organizaciones panameñas
El tejido empresarial panameño tiene características específicas que hacen este problema más agudo. Las empresas de capital familiar, que representan una proporción significativa de la economía privada, tienen estructuras donde el fundador o sus descendientes concentran el poder de decisión real. Cuando el fundador está comprometido con una iniciativa, el ownership está resuelto. Cuando no lo está, nadie más tiene el mandato para llevarlo adelante.
Las subsidiarias de corporaciones internacionales enfrentan el problema opuesto: el mandato ejecutivo local es limitado porque las decisiones estratégicas se toman en la casa matriz, pero la ejecución local requiere adaptaciones que la casa matriz no puede anticipar. El gerente general local tiene responsabilidad sobre los resultados pero ownership parcial sobre las decisiones.
Las empresas del sector financiero, sometidas a marcos regulatorios más exigentes, suelen tener estructuras de gobernanza más formales. Pero incluso allí, la gobernanza de los proyectos de transformación tiende a separarse de la gobernanza del negocio: hay comités de proyecto que reportan a comités de TI que reportan al CIO, con una distancia operativa del CEO que hace lentas las decisiones y difusa la accountability.
Aplicación práctica
Antes de lanzar una iniciativa de transformación, hay una pregunta que raramente se hace de forma explícita: ¿quién pierde su trabajo si esto no funciona?
No es una pregunta retórica. Es el test más rápido del ownership real. Si la respuesta es “nadie en particular” o “el equipo tiene responsabilidad compartida”, el proyecto no tiene las condiciones de governance que necesita. Si la respuesta es una persona con nombre y con suficiente visibilidad organizacional para que esa consecuencia sea real, el ownership existe.
La segunda pregunta es de mandato: ¿esa persona puede tomar decisiones que afectan a otras áreas sin pedir permiso en cada paso? Si la respuesta es no, el ownership formal no está respaldado por el mandato operativo que requiere.
El diseño de la estructura de governance de una iniciativa de transformación no es un trámite administrativo. Es la decisión que más predice el resultado.
Conclusión
La transformación organizacional no fracasa por falta de estrategia ni por falta de tecnología. Fracasa más frecuentemente porque nadie tenía el mandato real de llevarla adelante. Resolver ese vacío antes de iniciar es más valioso que cualquier framework metodológico aplicado después.
En un entorno donde la presión por transformar es creciente y la capacidad organizacional para hacerlo es limitada, el recurso más escaso no es el presupuesto ni la tecnología. Es el liderazgo con mandato real, disponibilidad operativa y exposición genuina al resultado.
Referencias
- IMD. (2025, diciembre). 2026 AI Trends: What Leaders Need to Know to Stay Competitive. IMD iby.
- KPMG. (2016). Global CEO Outlook: Disrupt and Grow. KPMG International.
- WTW. (2023). Change and Communication ROI Study. Willis Towers Watson.
- CEB Corporate Leadership Council. (2016). The State of Change Management. Gartner.
- Prosci. (2024). Best Practices in Change Management. 12th Edition.
- Kotter, J. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
- Heifetz, R., & Linsky, M. (2002). Leadership on the Line. Harvard Business School Press.