Problemas perversos: por qué las soluciones simples no resuelven problemas complejos
El diagrama de Sarkar y Kotler sobre el ecosistema de problemas perversos ilustra una realidad que las organizaciones enfrentan diariamente. Los problemas más importantes no tienen solución — tienen gestión.
En 1973, Rittel y Webber publicaron un artículo que introdujo un concepto que la teoría de gestión todavía no ha digerido completamente: los “wicked problems” — problemas perversos. Un problema perverso no es simplemente un problema difícil. Es un problema que tiene características específicas que lo hacen cualitativamente diferente de los problemas que los métodos convencionales de gestión están diseñados para resolver. Un problema perverso no tiene formulación definitiva — cada intento de definirlo cambia la comprensión del problema. No tiene criterio de terminación — no hay un punto en el que se pueda declarar “resuelto.” Cada solución es única — no se puede probar en abstracto y luego implementar. Y cada intento de solución cambia el problema — la intervención altera las condiciones que generaron el problema original.
El diagrama de Christian Sarkar y Philip Kotler (2019) sobre “The Ecosystem of Wicked Problems” captura visualmente lo que la teoría describe en abstracto: los problemas perversos no existen en aislamiento. La pobreza no es un problema independiente — está conectada con la falta de educación, que está conectada con los recortes en gasto público, que están conectados con la evasión fiscal, que está conectada con el lobbying corporativo, que está conectado con la desigualdad de ingresos, que retroalimenta la pobreza. El diagrama muestra docenas de estas conexiones circulares, donde cada “problema” es simultáneamente causa y consecuencia de otros problemas.
Los problemas perversos en las organizaciones
Lo que Sarkar y Kotler ilustraron a nivel societal tiene un paralelo directo en las organizaciones. Los problemas organizacionales más importantes — los que consumen más tiempo directivo, generan más frustración y resisten más intervenciones — son frecuentemente problemas perversos.
La rotación de talento no es un problema de compensación — está conectada con la cultura, que está conectada con el estilo de liderazgo, que está conectado con los incentivos, que están conectados con la estrategia, que está condicionada por las capacidades disponibles, que dependen de la retención de talento. La “transformación digital” que la organización necesita no se resuelve con tecnología — requiere cambio de procesos, que requiere cambio de mentalidad, que requiere seguridad psicológica, que requiere liderazgo diferente, que requiere métricas diferentes, que requiere una estrategia que la organización no puede formular sin las capacidades que la transformación supuestamente desarrollaría.
Sterman (2000), en “Business Dynamics,” demostró que los sistemas complejos — y las organizaciones son sistemas complejos — exhiben comportamientos contraintuitivos: las intervenciones bien intencionadas frecuentemente producen resultados opuestos a los esperados porque no consideran los efectos de segundo y tercer orden. Reducir costos despidiendo personal puede aumentar costos a mediano plazo por pérdida de conocimiento, sobrecarga de los que quedan, y caída de la calidad que genera retrabajo. Centralizar decisiones para “mejorar control” puede reducir la velocidad de respuesta al punto de perder oportunidades que valían más que el control ganado.
Por qué los frameworks lineales fallan
La gestión convencional opera bajo un paradigma lineal: diagnosticar el problema, identificar la causa raíz, diseñar la solución, implementar, evaluar. Este paradigma funciona bien para problemas “mansos” (tame problems en la terminología de Rittel y Webber): el proceso de aprobación de créditos tarda demasiado, el inventario tiene errores de conteo, el sistema de facturación no genera el formato regulatorio. Estos problemas tienen formulación clara, causas identificables y soluciones verificables.
Pero cuando el mismo paradigma se aplica a problemas perversos, produce intervenciones que tratan síntomas como si fueran causas. “La comunicación entre áreas es mala” no es un diagnóstico — es un síntoma. ¿Mala en qué sentido? ¿Entre qué áreas? ¿La comunicación es infrecuente o frecuente pero de baja calidad? ¿El problema es el canal, el contenido, la confianza, la estructura, los incentivos, o todo lo anterior? Y cuando se interviene — un taller de comunicación, una herramienta de colaboración, una reorganización — el problema muta porque la intervención cambia las dinámicas que lo generaban.
Snowden y Boone (2007), en el framework Cynefin, propusieron que los problemas organizacionales se clasifican en dominios que requieren respuestas diferentes. Los problemas simples (claros) admiten mejores prácticas. Los complicados admiten buenas prácticas con análisis experto. Los complejos requieren experimentación y emergencia — la solución no puede diseñarse a priori sino que emerge de la intervención y la observación. Los caóticos requieren acción inmediata para estabilizar. El error más común — y más costoso — es tratar problemas complejos como si fueran complicados: asumir que con suficiente análisis experto se puede diseñar la solución correcta e implementarla. No se puede.
La gestión de problemas perversos
Si los problemas perversos no se resuelven, ¿qué se hace con ellos? Se gestionan. Y la gestión de problemas perversos requiere un enfoque fundamentalmente diferente al de la gestión de problemas mansos:
Intervenciones múltiples simultáneas en lugar de una solución única. Como los problemas perversos tienen múltiples causas interconectadas, las intervenciones efectivas operan en múltiples puntos del sistema simultáneamente. Si la rotación de talento está conectada con compensación, cultura, desarrollo y liderazgo, la intervención que solo toca compensación dejará intactas las otras fuentes de presión — y el problema persistirá. Meadows (1999), en “Leverage Points: Places to Intervene in a System,” identificó que los puntos de intervención más efectivos no son los más obvios sino los que afectan las reglas del sistema, los flujos de información y los modelos mentales.
Ciclos cortos de experimentación en lugar de planes a largo plazo. Como cada intervención cambia el problema, los planes de tres años para “resolver” problemas organizacionales complejos están obsoletos antes de completar la fase de diagnóstico. El enfoque efectivo es diseñar intervenciones como experimentos: hipótesis explícita, métricas de éxito, horizonte temporal corto, y disposición a ajustar basándose en lo que se observa — no en lo que el plan original decía.
Tolerancia a la ambigüedad en lugar de certeza artificial. La consultoría convencional tiene un incentivo perverso (pun intended) a presentar certeza donde no la hay: el cliente paga por respuestas, no por preguntas. Pero en problemas perversos, la honestidad sobre la incertidumbre — “no sabemos si esto funcionará, pero es nuestra mejor hipótesis y tenemos un plan para medirlo” — es más útil que la certeza fabricada de un plan de implementación que asume que el sistema se comportará según el modelo.
Monitoreo continuo en lugar de evaluación final. Los problemas perversos no se “terminan” — se gestionan continuamente. Esto requiere sistemas de monitoreo que detecten cambios en las dinámicas del sistema en tiempo cercano al real — no evaluaciones anuales que capturan una fotografía de un sistema que ya cambió desde que se tomó.
La conexión con el pensamiento sistémico
El diagrama de Sarkar y Kotler es, en esencia, un mapa de sistema. Las flechas que conectan los problemas representan relaciones causales — muchas de ellas circulares. Leer ese diagrama requiere una capacidad que la formación gerencial convencional rara vez desarrolla: la capacidad de ver conexiones, retroalimentaciones y efectos de segundo orden.
Senge (1990), en “The Fifth Discipline,” argumentó que la disciplina fundamental para las organizaciones que quieren operar en entornos complejos es el pensamiento sistémico — la capacidad de ver el todo en lugar de las partes, los patrones en lugar de los eventos, las estructuras que generan comportamientos en lugar de los comportamientos mismos. Tres décadas después, esta capacidad sigue siendo la excepción, no la norma, en la práctica gerencial.
Desarrollar pensamiento sistémico en equipos directivos no es un taller de un día — es una práctica que requiere herramientas (diagramas causales, simulación, análisis de redes), datos (métricas de flujo, indicadores leading, trazabilidad de decisiones) y, sobre todo, un cambio de mentalidad: aceptar que la mayoría de los problemas importantes no tienen solución sino gestión, y que la gestión efectiva requiere humildad intelectual — la disposición a estar equivocado y a ajustar el rumbo basándose en evidencia, no en orgullo.
Las organizaciones que desarrollan esta capacidad no resuelven sus problemas perversos — pero los gestionan significativamente mejor que las que siguen buscando la solución definitiva que, por definición, no existe.
Referencias
- Rittel, H. W. J., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155-169.
- Sarkar, C., & Kotler, P. (2019). Brand Activism: From Purpose to Action. Idea Bite Press.
- Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68-76.
- Sterman, J. D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill.
- Meadows, D. H. (1999). Leverage Points: Places to Intervene in a System. The Sustainability Institute.
- Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.